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  中国建材所开展的水泥业务联合重组,中国建材作为水泥行业的领袖企业

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摘要: 2016年3月15-17日,第十五届慕尼黑上海电子(Electronica
China)和电子生产设备展(Productronica China)
在上海新国际博览中心隆重举办,来自20多个国家的1200多家展商集聚一堂,超过56000多名行业精英和买家参与了此次盛会。本次展会全面涵盖集成电路、电子元器件、生产设备及新材料等电子制造产业链关键环节,全方位展示了业内最先进的产品、技术及生产设备,为推动电子通讯、消费电子、家用电器行业的发展,特别是智能电子、汽车电子、印刷电子等新兴产业的发展提供了强劲的支持。
  2016年3月15-17日,第十五届慕尼黑上海电子(Electronica
China)和电子生产设备展(Productronica China)
在上海新国际博览中心隆重举办,来自20多个国家的1200多家展商集聚一堂,超过56000多名行业精英和买家参与了此次盛会。本次展会全面涵盖集成电路、电子元器件、生产设备及新材料等电子制造产业链关键环节,全方位展示了业内最先进的产品、技术及生产设备,为推动电子通讯、消费电子、家用电器行业的发展,特别是智能电子、汽车电子、印刷电子等新兴产业的发展提供了强劲的支持。
  
  作为国内密封胶行业的领军企业,白云化工凭借强大的科技创新能力,不断地为建筑、电子电器、照明、汽车、轨道交通、光伏等众多行业客户提供专业、全面、完善的解决方案,备受众多同行和客户的青睐。此次展会白云化工除展示了包括粘接、密封、导热、灌封、防水、绝缘等电子行业密封胶全面解决方案外,还同时展示了热熔聚氨酯密封胶、硅烷改性聚醚胶、封装胶等多款新产品,吸引了众多客户驻足咨询、交流和洽谈,现场白云化工的销售与技术精英们给予了热情的接待和专业的解答,赢得了客户的一致好评。
  
  2015年“中国制造2025”规划的出台,给与信息技术、新能源汽车、智能机器人、先进装备等领域紧密相关的电子制造行业带来了重大的发展机遇。永追卓越的白云化工将紧跟国家产业发展导向,紧紧围绕“美好未来,卓越人生”的企业宗旨,坚定信念、认清形势、团结拼搏,踏上新征程,助力电子制造产业的快速发展与升级,在打造全球密封胶领袖品牌的道路上实现新跨越!

摘要:
2006年至2016年,中国建材股份有限公司(简称“中国建材”)10年发展关键词,字字铿锵,能量激荡;10年企业成长的路程和轨迹,将我国建材行业转型发展生动折射开来。
  ——宋志平谈中国建材股份有限公司上市十周年
  10年时间,一个头顶央企“大帽子”的弱小少年,已然长成一个身强体健的壮硕青年;
  
  10年光阴,一家仅有几十亿收入的名不见经传的企业,发展成年收入千亿级的世界建材行业巨擘。
     这是一家有故事、有思想、有文化、有胸怀的企业。   
  香港上市、资本运作、联合重组、行业整合、混合所有制改革,到现如今的供给侧改革、转型升级、“互联网+”、“一带一路”战略……2006年至2016年,中国建材股份有限公司(简称“中国建材”)10年发展关键词,字字铿锵,能量激荡;10年企业成长的路程和轨迹,将我国建材行业转型发展生动折射开来。
  
  一纸千言,难以道尽其万一。值此中国建材上市10周年之际,本报专程采访中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团”)董事长、中国建材董事局主席宋志平,透过他口中上市10周年一段段波澜壮阔又引人深思的故事,带领读者感受企业激情澎湃的创新发展之路,喝彩企业十载辉煌,祝福行业美好未来。
      登陆资本市场进入全新发展坐标系      
记者:2006年到2016年,10年间,中国建材走过的路程和轨迹,折射出中国建材行业的发展。中国建材一路发展过来,有鲜明的思想,每一阶段又都有精辟的总结和提炼。细看这10年,一个个细节拼在一起就形成一个瑰丽多彩的画面,引人深思。
     
宋志平:是的。企业上市虽然已有10年,但当初上市时的情景仍历历在目。10年,在历史长河里只是一瞬,但对我们亲历了企业发展的人来说,这10年不同寻常,每一天都有故事。中国建材就是一个有故事的企业。
  
  中国建材的上市,实际上是市场倒逼的选择。为什么去上市?让我们回头看一下12年前的中国建材集团,可以说是一个名副其实的草根央企,底子薄、基础差,虽然头上顶着一顶央企的“大帽子”,却像个身体孱弱的小孩子一样经不得风雨,业务散乱,盈利能力弱。这样一家企业,究竟路在何方?
  
  我清楚地记得,当时的国资委领导对央企明确提出要求,如果不能成为行业前三名就自动出局,而当时的监事会主席也要求我们必须做到行业的领头羊,他说如果一个央企在行业里算不上头一号就不配做央企。这些要求无疑带给我们巨大的压力。
  
  面对压力,一家本来就弱小,又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企究竟应该怎么办?如何继续生存成长下去?我们进行了很多痛苦的思考。
  
  痛定思痛,我们认为,出路只有一条,就是奔向市场,进行市场化改革,在市场中汲取营养。中国建材集团这株苗儿虽然弱小,但只要根植市场的沃土,就可能长成参天大树。在市场倒逼之下,借力资本市场获得生存发展,是我们思考后的一个重要结论。
  
  基于这一结论,集团决定组建上市公司,进军资本市场。2005年,中国建材集团设立中国建材股份有限公司,把集团仅有的赚钱的企业资产,包括北新建材A股的股份,中国玻纤A股的股份,再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起。新成立的中国建材即承担起走上资本市场的重任。
  
  之所以选择在香港上市,是因为香港是国际资本和投资家们的聚集地,在融资和金融服务方面具有无可比拟的天然优势。另外,就是当时国际资本市场对中国的发展寄予很大期望,热捧“中国概念”。为了获得国际资本的支持,我们下定决心到香港上市。
     
记者:借助上市在资本市场中汲取营养,是大多企业发展过程中渴求的目标。然而在当时的条件下,无论在内地还是香港,上市都是一件很困难的事情。俗话说,靓女先嫁,只有那些基础和业绩非常好的企业才能成功上市。反观彼时业务散乱、营业收入仅有几十亿元的中国建材,既没有足够的实力,又没有丰富的经验,这样一家企业能不能到香港上市,怎么上市,应该是你们那时思考最多的问题吧?
     
宋志平:是啊。听说中国建材要上市,券商都非常高兴,都积极地要来帮我们做上市,后来却都蔫头耷脑地走了。正如您所说,当时的中国建材非常弱小,他们认为我们根本无法上市。所以,那时对我们来说,选一个券商都很难。后来,与我们合作的券商中途也一度打了退堂鼓,经过我们再三鼓励和请求才决定继续帮助我们。
  
  我常想,凡事事在人为,不谋不就。中国建材的干部员工就是有这股精气神,大家克服了种种困难,仅用一年时间,就完成了集团内部大规模重组改制,明晰了主营业务,扫清了上市道路上的重重障碍。
  
  于是,10年前,我们凭着仅有的3.5亿元利润,怀着壮士出征的心情,踏上了IPO的路演征程。路演时间虽然仅有短短十几天,但对我们而言,却又无比漫长,有如一次资本市场上的长征,其间我们每一个人心里都非常忐忑,不知道前方的路有多远,也不知道上市后的路该怎么走。
  
  路演第一站是香港。2006年3月6日,在IPO的新闻发布会上,我即兴讲了一段话,“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事,”我说,“希望诸位听了我们的故事之后,踊跃购买中国建材的股票。”于是,这个故事从香港讲到新加坡,从新加坡讲到伦敦,再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……2006年3月21日,我们回到香港,迎接我们的是投资者纷至沓来的订单,股票发行定价也逐渐提高,最终投资者认购倍数超过50倍,香港散户认购达到537倍,成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。3月23日上午10:00时,中国建材走出了那历史性的一步,成功在香港联交所挂牌上市。直到现在,我在新闻发布会上讲的那四句话都是中国建材的发展指南,而且上市以后,中国建材也凭借优异的业绩,全面兑现了对资本市场的承诺。
     一番艰难而漫长的路演,其背后的辛苦是可想而知的。   
  在那段时间,我们每天早上6时就要起床,每天一场接一场的投资者会,连三餐的时间都要利用上。午餐常常是与各家投资机构的分析师召开午餐会,好几十人围坐在一起,人家可以边听介绍边吃简餐,我们只能利用对方提问的短暂间隙吃几口。4个国家,6个城市,每个地方最多待两三天,一路走下来,由于连续频繁的飞行,我们几个人都处于时间混乱的状态。有一天,飞机抵达美国波士顿机场,我看着舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨还是黄昏。行程紧锣密鼓、工作强度超负荷,但现在回想起来,一切付出,虽苦犹甜。
  
  我印象非常深刻,上市成功后,有一个券商特意送来了一幅装在镜框里的电影海报,这部电影叫做“Mission
Impossible”(不可能完成的任务),意思是我们完成了当初许多人都认为不可能完成的任务,把不可能变成了可能。
     
记者:管理团队付出的辛苦努力非常令人钦佩。那么上市给中国建材带来了怎样的变化?在这个过程中,中国建材有着一些什么样的思考?
     
宋志平:“朝为种田郎,暮登天子堂”。这是一位我相识多年的香港朋友在得知中国建材成功上市后,寄给我的明信片上的祝辞。这句话的确反应了中国建材的真实状况:一家草根央企通过上市发生了脱胎换骨的变化。
  
  上市真正带来的,是中国建材进入到一个全新的发展阶段,并在其中不断地进步、成熟和完善。
  
  初入资本市场,在我们正迷茫于公司未来该如何发展时,IPO路演给了我们一个很大的收获,国际投资者帮助我们明晰了公司战略。
  
  当时,中国建材对于自身的定位是一家主营新型建材的综合性公司,旗下有石膏板、玻璃纤维、工程服务等多种业务,但水泥并不是主要业务,产能只有1100万吨。在全球路演时,我发现即便再三跟投资者解释自身是主营新型建材的综合性公司,但投资者总是异口同声地说:“水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!”在当地媒体的报道中,中国建材经营的主业也是水泥。
  
  由此,我们发现,投资者对未来的中国建设充满憧憬,在他们眼中,水泥作为基础原材料,未来发展空间巨大。而且他们认为,水泥占到建材行业GDP的70%,如果我们不能做大宗主流的建材,新型建材做得再好,在这个行业也不会是主流企业。当时我们虽然也想过要发展水泥业务,但并不确信,而投资者的要求和愿望让我们看清了未来的方向,也进一步认识到,要成为行业排头兵,就必须调整战略方向。这一次路演所形成的一些基本思路一直持续到今天,这构筑了公司的战略基础。
  
  第二个收获是市场机制。上市是企业完成公众化和规范治理的过程。通过建立市场化经营机制,完善法人治理,中国建材由一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的多元股份制公司,这也意味着公司必须接受市场最严苛的监督。
  
  上市既妙不可言又苦不堪言。一方面,企业不能做无米之炊,资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金,中国建材上市一下子募集了资金21亿港元,为公司战略的实施和快速成长提供了支撑,可谓“妙不可言”。另一方面,拿到资本市场的钱,意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市把我们推向国际资本市场这个更高的平台和全新的坐标体系,我们面对的是具有专业素质的国际投资者,要与国内外优秀企业相比较,要以对投资者的良好业绩回报为己任,这就迫使企业管理层要不断给自己加码、加压,所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了压力,才能促使企业不断提高自身素质,不断适应市场要求,从而获得发展。可以说,我们是一步一步被投资者“逼上梁山”的,但越到高处视野就越广阔。
  
  第三个重要收获是中国建材听清楚了资本市场的声音。H股投资者不是以散户为主,而是以成熟的基金为主,其中有大量成熟的分析师、机构投资者,专门研究不同行业领域,有极高的专业素养。我们从投资者那里了解了同行业其他可比公司的情况,也倾听他们对公司经营管理和战略方向的指导。投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司评价和指标。可以说,我们的年度利润指标很大程度来自投资者的要求。而且,中国建材今天很多的发展思路,就是在自IPO路演开始的20多次路演中、在那么多次和投资者的对话过程中逐渐形成和确定的。资本市场让企业和我们每一个经营者都获得了成长。
  
  中国建材的成功上市,对企业、行业来说都是一件大事,不仅促进海外资本市场进一步看好中国建材行业,同时提振了国内建材行业进入资本市场,尤其是进入海外资本市场的信心,意义深远,被行业视为一个新时代的来临。
      演绎整合故事 引领行业健康发展      
记者:在IPO路演时,经投资者建议,中国建材决定重点发展水泥业务,但是,这对于没有先天优势的中国建材来说并不是一件容易的事。可短短的几年时间,中国建材就完成了跨越式的发展,成为全球产能规模第一的水泥企业。中国建材发展水泥业务的思路是什么?是如何去实践的?
     
宋志平:中国建材上市后做的第一件事,就是重组。上市后仅4个月,中国建材就用上市募集到的一半资金,以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。
  
  当时有很多人不解,中国建材为什么要花如此大的成本重组徐州海螺?应该说,我们重组徐州海螺的政治意义大过了经济意义。
  
  上市之初,中国建材还只是一家只有1100万吨水泥产能的企业,要想大手笔发展水泥业务,就一定要让市场听到我们明确的声音:中国建材要进军水泥领域。
  
  当时,中国建材与海螺水泥在徐州区域的价格战使双方都面临着生存的考验。徐州的两条生产线是那时我们手中主要的水泥生产线,失去徐州也就意味着全盘皆输。由于徐州在江苏省是唯一有大矿山可以出产石灰石的地方,还拥有运河黄金水道,地理位置极佳,我们意识到一定要保住徐州市场。
  
  徐州海螺拥有技术和管理都非常先进的万吨级生产线,对我们极具吸引力。于是我们和海螺水泥谈判,希望能够重组徐州海螺。这一场面对困难时绝地反击的思考和被迫的生存选择,事实上也成就了中国建材与海螺水泥的双赢,虽然我们花了大价钱,但赢得了徐州市场,也打响了联合重组的第一枪,而海螺水泥则赢得了丰厚的回报。这一举措得到了资本市场的认可,重组徐州海螺后,中国建材的股价应声上涨。这就是股民用手中的钱投票,为中国建材点赞。
  
  我常说,企业像人一样,关键时候要能跳得起来,否则没有那个高度,就拿不到想要的东西。
  
  重组徐州海螺奠定了中国建材进军水泥行业的基础,极大提振了行业重组整合的信心。以此为开端,中国建材联合重组的大幕正式拉开。
  
  为什么要走联合重组的道路?这是基于对当时水泥行业发展规律和自身成长模式的深入思考。建材行业传统的发展模式是走增量发展的道路,企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。改革开放以来,这种模式推动行业迅速发展,有力地支持了我国经济建设,但也带来了产能过剩、集中度低、竞争无序、企业经济效益低下、节能减排形势严峻等突出问题。中国建材上市之初,全国约有5000多家水泥企业,但前10家企业集中度仅15%,而发达国家的这一数据在70%左右。当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士HOLCIM一家水泥公司的利润。
  
  尽管水泥行业有很多建设者,但缺少整合者。根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业发展经验和我国水泥行业现实状况,联合重组是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法,是实现行业健康可持续发展的必然要求,可以说是一种自然选择。而对于亟需形成规模的中国建材来说,担当起整合者的角色,引领行业联合重组和结构调整,这也是企业难得的发展机遇。
     大幕已启,一段段重组整合故事就此展开。   
  在重组战略的抉择上,中国建材不是“包打天下”,而是坚持区域化战略,着力构建大企业主导各自战略市场区域的格局。中国建材选择区域企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈的四大区域,构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四大战略版图,形成了中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥产业集团。短短几年时间,中国建材共重组了900多家水泥企业,从无到有,从小到大,一跃成为产能规模第一的世界水泥大王,创造了世界水泥发展史上的奇迹。
  
  中国建材的联合重组,得到了政府、行业的高度肯定和大力支持,得到了资本市场的认同,得到了国内外同业企业的尊重。2007年9月,南方水泥成立时,时任上海市委书记的习近平同志专程发来贺信;成立大会上,著名经济学家、时任摩根士丹利首席顾问的史蒂芬·罗琦先生对我们整合中国水泥行业之举评价甚高,他说,中国建材不亚于印度钢铁大王米塔尔。现在,全球500强中的建材企业领导人,常将中国建材作为来华访问的必到之地。
  
  同时,中国建材的重组整合案例也引起了国际学者的关注,2011年9月,《中国建材:推动中国水泥产业发展》案例正式走进哈佛学堂。
     
记者:中国建材并未止步于通过联合重组形成规模,而是在重组的基础上展开了一系列的行业整合,成为维护行业健康发展的中坚力量。请您谈一谈中国建材具体都做了哪些工作,对行业有哪些贡献?
     
宋志平:一个行业必须要有领袖,有领袖的行业就有希望,没有领袖的行业一定一塌糊涂。中国建材作为水泥行业的领袖企业,很早就提出“行业利益高于企业利益,企业利益孕于行业利益之中”,多年来一直致力于行业健康化,积极破解过剩经济下企业与行业可持续发展的难题,努力为行业撑起共生多赢的大伞,引领行业走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展道路。
  
  一是通过联合重组提高行业集中度。中国建材的联合重组意义重大,极大地推动了我国水泥产业结构调整,为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在中国建材的引领下,行业集中度大幅提升,国内前10强水泥企业的市场占有率由2005年的15%增长到2015年的58%。中国水泥行业在国际上的影响力也显著提升。在进行大规模重组的同时,中国建材还积极进行市场优化,加快推进核心利润区建设,目前已围绕地级市建成45个核心利润区,这些核心利润区为公司贡献了约80%的利润。
  
  二是抓住国家治理过剩的机遇,发动行业协会、同业企业共同呼吁和推动行业限制新增、淘汰落后,并严格遵照、带头执行国家相关政策,起到了积极作用。2007年11月,中国建材率先在山东枣庄对9条机立窑水泥生产线成功实施了集中爆破,当时央视《焦点访谈》称之为“水泥行业第一爆”。此后,在中国建材的积极推动下,水泥行业淘汰了六七亿吨小水泥。现在中国建材又一马当先、奔走呼号,淘汰日产2500吨以下的熟料线和低标号32.5水泥,积极参与相关标准的制定,提升共识,促进结构调整。
  
  三是大力推进节能限产、错峰生产。在严重过剩的环境下,中国建材呼吁行业改变追求高产能利用率的思维定势,建立合理均衡的市场理念,以销定产,走减量发展之路。2014年以来,中国建材带头推动北方地区实施冬季错峰生产,103条水泥熟料生产线全部停产,实施效果良好,减掉4000万吨水泥产能。目前中国建材正致力于推进错峰生产常态化,力争使之在全国范围内实施推广。
  
  四是积极推动市场竞合,倡导行业自律。从竞争到竞合,从红海到蓝海再到绿海,这是过剩行业必经的跨越,也是中国建材一直努力引领的方向。针对行业长期低价恶性竞争的局面,中国建材提出了“市场竞合”、“价本利”等一系列有利于行业健康化的新理念,与区域内企业开展“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的全方位市场竞合,积极促进水泥价值理性回归,培育良性的市场竞争环境,让企业实现合理的利润。近年来,行业利润稳步提升,2011年行业利润突破1000亿元,达到历史最好水平。
     
记者:近来,“供给侧结构性改革”成为关注的焦点,也成为今年“两会”的热议话题。作为行业的领军企业,您认为中国建材应该如何带领水泥这个长期过剩的行业做好“供给侧改革”?
     
宋志平:随着中国经济增速放缓,水泥行业从高速增长期进入平台过渡期,过剩矛盾更加凸显,“供给侧改革”尤为迫切、至关重要。实际上,中国建材这些年所做的工作,正切合了“供给侧改革”的题中之义。
  
  在去年3月召开的“2015年中国大型水泥企业领导人圆桌会议”(C12+3峰会)上,我说水泥行业正从需求端增长的故事演变为供给端的故事,行业和企业更应该注重的是如何围绕着“供给”做功课。现在,中央提出“供给侧改革”并上升到国家政策高度。作为行业领军企业,我们必须坚定不移带头做好这项工作,主要有三大任务:一是去产能。去产能就是要淘汰落后、限制新建和错峰限产。去产能是供给侧改革的首要任务,必须痛下决心,就像当年中国建材重组徐州海螺、点燃枣庄“第一爆”一样,不能纸上谈兵,贻误战机。二是调结构。减少无效和低端供给,扩大有效和中高端供给,大力推进水泥的高标号化、特种化、商混化、制品化的“四化”工作。三是促整合。大力开展行业整合,在更大的范围、更高的层面开展联合重组。
  
  中国建材已向行业宣示,要责无旁贷地走在“供给侧改革”的最前端,主动担当、负重致远,做好“五个带头”:带头淘汰落后、带头不新建生产线、带头执行错峰限产、带头联合重组、带头稳定市场价格,做维护行业健康的中流砥柱。
      寻求创新发展 转型升级亮点纷呈      
记者:大家对中国建材的了解可能更多是在联合重组和市场整合方面,实际上,中国建材创新发展和转型升级也有令人瞩目的成绩。请您谈一谈中国建材这方面的思路和成绩。
     
宋志平:前几年媒体对我们的联合重组关注比较多,其实中国建材注重的不只是规模,而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平,通过转型升级、产品创新增加行业附加值。这些年,在转型升级方面,中国建材已经迈开了步子,因为有多年持之以恒的积累,业务不断拓展,又加上不断创新,所以今天回头看,转型升级的亮点还是很多的。很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。中国建材不仅有水泥,还有石膏板、玻璃纤维、风电叶片、碳纤维、工程服务等,每一块新业务都有不错的经济效益和成长前景。
  
  中国建材的发展理念可以概括为两句话:大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排;大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。这些年我们一直按照这个思路在做。
  
  在水泥领域,除了通过联合重组、市场竞合等手段进行市场整合,我们还积极推进节能减排,投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系,配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系,建设无烟、无尘、花园式工厂,在发展高效、节能、低碳、环保的绿色生产方面发挥了示范作用。优化水泥产品结构,向“四化”方向发展,努力提升行业标准,优化商混布局,发展特种水泥,加快产业链延伸,目前中国建材特种水泥产能达到2000万吨,居国内第一,骨料业务规模也得到快速壮大,产能近3000万吨。
  
  此外,不断开拓“三新”产业领域。石膏板业务规模达到20亿平方米,稳居全球第一,研发出低密度石膏板新工艺,单位产品能耗居全球领先水平,成为行业绿色发展典范;玻璃纤维业务规模达到110万吨,居全球第一,自主研发的E6、E7新配方,打破国外技术垄断,开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻纤成套技术;兆瓦级风机叶片年产能1.5万片,位居全国第一,取得多项技术突破;自主研发生产的T700、T800碳纤维填补了国内空白,且在国内率先突破了千吨级碳纤维原丝干喷湿纺工业化制造技术;收购德国Avancis
公司,全力进入薄膜太阳能铜铟镓硒领域。近年来,这些领域已成为中国建材新的利润增长点。
  
  我们将以上两个领域归纳为“两条曲线”,除此之外,我们还在大力发展“第三曲线”,即全球的建材服务业务,我们的工程服务业和海外的中国建材家居分销业务正在快速发展,取得了很好的效益,有着很好的前景。
     
记者:发展制造服务业、国际化、“互联网+”、“中国制造2025”等方面也是建材行业转型升级的重要方向,中国建材有哪些积极探索和实践?
     
宋志平:践行“一带一路”战略,加快“走出去”步伐,这也是中国建材正在做的事。这些年我们在亚洲、非洲、美洲、欧洲等地区建设了很多水泥、玻璃纤维、太阳能光伏项目,我们在埃及投资建设的玻纤项目已经开展到三期,这也是我国企业在埃及做的最大项目,其中一期项目运营首年产能利用率、产销率均达到103%,取得良好的经济效益。我们积极探索BNBM
HOME建材连锁超市模式,由纯粹的产品制造向销售、服务领域延伸,先后在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、我国香港等国家和地区设立建材连锁超市,将其发展为家居分拨中心,再升级为建材家居一站式购物大型一体店,产品线不断延伸,经营模式不断完善成熟,目前已布局完成家居连锁超市13家。在“走出去”过程中,中国建材把中高端技术和产品、经验、资金带到国外,输出了优质产能,进一步缓解了国内过剩压力,也为中国建材行业树立了良好的国际形象。
  
  中国建材还积极发展“互联网+”、“中国制造2025”,推进行业迈向绿色化、智能化和高端化。我们在山东泰安建设的工业4.0智能工厂,采用“互联网+水泥制造”模式,实现远程监控和智能化控制,能效、环保和效益指标达到世界先进水平,被工信部列入“2015年智能制造试点示范项目”,并入选全球契约组织“中国绿色技术创新成果”。
      感悟十年成长 新征程再出发      
记者:回顾十年成长历程,您认为中国建材取得今天的发展成绩,最主要取决于哪些原因?
     
宋志平:总结上市十年来的历程,我认为中国建材的成功主要取决于三个方面:
  
  一是积极探索符合产业和企业实际的发展路径,通过联合重组的方式,不仅快速形成了规模,发展了若干世界第一,增强了国际竞争力,也成为主导行业健康发展的重要力量,同时,改写了世界建材格局,为中国建材行业争了光。
  
  二是在充分竞争领域,通过不断改革创新,引入市场机制,成为“央企市营”的成功探索者、混合所有制的积极先行者。中国建材在整合行业的同时,与民营资本高度融合,以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本,改变了过去传统的国企机制,成为一个有竞争力、有活力、规范运作的多元股份制企业。
  
  从资源角度看,大胆进入市场、进行混合所有制改革,使中国建材在缺少资金的情况下完成了艰巨的整合工作,用最少的钱干成了最大的事。从机制角度看,通过保留股权,将重组企业的所有者留下来,实现了所有者到位,相比纯而又纯的国有企业,中国建材可以在资本市场上与成熟的投资人合作,同时可以与产业投资者共同参与企业经营。从用人角度看,发展混合所有制还解决了人从哪来的问题,我们在重组过程中,一直秉承“一切皆从市场中来”的理念,让原有企业的人力资源得以保留和发展,解决了混合所有制下企业的管理经营问题。
  
  2014年7月15日,中国建材集团被国资委列为发展混合所有制经济的试点。作为集团旗下的骨干企业,中国建材“混合”发展所取得的优势,对于破解我国当前的产能过剩、结构转型等问题,具有很好的启发意义。
  
  三是有极具包容性的文化。可以说,没有包容的文化就不可能有联合重组的成功,不可能有混合所有制改革的成功,更不可能有行业逐步走向健康化的局面。
  
  在市场经济中,企业有一个共同的目的——获利。对待利益的主张历来有三种不同的倾向:利己、互利、利他。一直以来,中国建材主张的是互利共赢的思想。大家同在一个市场,每一家企业都不可能以独立的个体身份存在,我们必须要承认其他企业的存在,允许其他企业有分利思想,要让市场的参与者获利,这才是真正健康的市场。事实上,中国建材不仅秉承互利理念,而且常常利他,只要对行业、对全局有益,中国建材宁愿做一些自我牺牲。我常讲,覆巢之下安有完卵,包容的思想才是当前市场经济中最理性的思想。不仅在市场上对待竞争者做到包容,中国建材对待企业员工、股东、上下游伙伴等,也都遵从包容的原则。包容性文化根植于中国建材,成为中国建材实现快速稳定发展的重要原因之一。
  
  互利共赢和包容发展的市场文化是中国建材为我国建材行业奉献的宝贵财富。特别是在今后“走出去”的过程中,我们更要有包容的胸怀,与全球市场和谐相处,与国际企业共同发展,这样才能走得稳、走得远。良好的文化是企业巨大的无形资产。企业做大了,实际上就是在做文化。我相信包容性的文化能够促使中国建材逐步发展成为全球一流的跨国公司。
     
记者:过去十年,中国建材成就辉煌。未来十年,面对新时代新机遇,中国建材有什么样的蓝图?
     
宋志平:我们是从困难中走过来的草根央企,一路风风雨雨,几乎每走一步都会遇到一些困难。新常态下,随着建材行业从高增长迈入平台期,在市场需求下降、产能过剩严重的背景下,中国建材去年的效益虽然也不乐观,但对于未来,我们仍充满信心。
  
  中国建材的领导班子是一个有理想、有境界的团队,在任何困难面前,我们都不畏惧。加之多年发展,改革创新已成为公司的灵魂,我们不会抱守过去的经验,尤其不会抱守过去成功的历史固步自封。中国建材一向具有前瞻性的目光,能够与时俱进,不断地寻求改变,不断地进行否定之否定,不断地适应新环境抢抓新机遇。这就是中国建材的性格。对于未来,我们还是会一如既往地迎难而上,迎接新的挑战,力争新的突破。
  
  中国建材是行业的龙头企业,是同业企业的风向标,大家对中国建材有很深的期待,所以中国建材会成为资源的最大获得者,同时也相应地有了更多的责任和使命。
  
  下一个十年,中国建材要从中国建材行业的整合者向全球建材行业的整合者迈进,从传统建材领域向着更广阔的高端材料领域发展,从制造业向着制造服务业转化,形成一个以实业为基础、多种业态并存的跨国企业。

摘要: 10
年来,中国建材始终站在改革发展前列,深刻领会国家政策精神,深入探索行业发展规律,全力以赴为股东创造最大价值,勇担社会责任,推动和谐发展,全面创新发展方式和引领行业转型升级,树立了我国建材产业史上一系列新的里程碑。
  ——写在中国建材香港上市十周年之际   2016 年3 月23
日是中国建材股份有限公司(下称“中国建材”)在香港联交所上市十周年的纪念日。回首10
年,创业艰难,成长不易,中国建材抓住了国家经济快速发展和行业结构调整的良好机遇,实现了跨越式发展,经受住了国际金融危机和行业恶性竞争的严峻考验,在新常态、平台期和供给侧改革新挑战面前不断壮大成熟,在向世界一流的建材生产和综合服务商转变的道路上迅速迈进。中国建材的辉煌,是正确战略引领的结果,是广大干部员工共同努力的结果,是坚持“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观的结果。10
年来,中国建材始终站在改革发展前列,深刻领会国家政策精神,深入探索行业发展规律,全力以赴为股东创造最大价值,勇担社会责任,推动和谐发展,全面创新发展方式和引领行业转型升级,树立了我国建材产业史上一系列新的里程碑。
  
  中国建材处于充分竞争、产能高度分散和过剩的行业。上市以来,公司坚持市场化道路,积极探索符合产业和企业业实际的发展路径,实现发展战略的重大突破:以资本运作为动力,以市场化方式快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组,靠市场化经营和管理整合实现了良好效益,靠共赢和可持续理念开创行业发展新格局,靠转型升级和改革创新积极应对新常态下的深刻变革,不仅赢得了自身成长的优势,实现了跨越式发展,从一家名不见经传的小公司成长成为行业的排头兵企业,也为股东创造了优异回报,更开启了我国建材行业健康发展新局面。
      工作:砥砺前行 卓有成就       亮丽数字 印证跨越式发展
     10
年前,刚登上资本市场的中国建材庄重地许下诺言:要成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业,为股东创造优异回报。10
年来,中国建材坚持效益优先,优异的经营业绩兑现了当初的承诺:自上市初至2014年底
,收入复合增长率为40%,利润总额复合增长率为37%,净利润复合增长率为39%
;总资产复合增长率为43%,国有资产保值增值率高达989%。股东分红近50
亿元。进入新常态以来,中国建材在前所未有和持续增加的经济下行压力下,坚决落实“抓发展、稳增长”,保持了稳定的业绩和较好的发展势头。
     10 年间,中国建材主营业务规模迅速壮大:水泥年产能从1100
万吨增长至4.5 亿吨、商品混凝土产能从零增长至4 亿方、石膏板产能从3.6
亿平方米增长至20 亿平方米,玻璃纤维产能从21 万吨增长至110
万吨,均居世界第一;风电叶片产能从零增长至1.5 万片,碳纤维产能(T700
级以上原丝)从零增长至1 万吨,均居全国第一;此外,工程服务业务收入10
年复合增长率达27%。   
  中国建材的发展战略、管理团队、企业文化、经营业绩以及良好的成长性,获得了政府部门、资本市场和行业内外的高度肯定。公司股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50
指数成分股。公司还先后荣获中国证券金紫荆奖“最佳上市公司”、《财富》杂志“最具创新力的中国公司”、港股“综合实力100
强”、《机构投资者》杂志亚洲区“最佳公司”和“最受尊敬公司”等诸多荣誉,并受到同行和竞争伙伴的高度评价。
      资本运营 奠定资金基石   
  中国建材集团开创了建材行业发展的新模式。“十一五”初期,在我国经济快速发展的带动下,建材产业规模迅速壮大,但大而不强、集中度低、结构失衡、恶性竞争、效益不高等问题丛生难治,整个行业步履维艰。在这种背景下,中国建材集团按照国资委做大做强主业的要求,谋求战略转型,制定了“大建材”战略,确定了对集团制造业务进行改制重组并实现香港上市的目标。2005
年3 月,中国建材成立,承担起实施这一战略的重任。   
  然而境外上市谈何容易。公司初创,底子薄、基础差,业务规模小、盈利能力弱,与国际资本市场对公司结构精干、主业突出、业绩优良、成长性好的要求相差甚远,甚至中介机构也认为中国建材上市是一件不可能完成的任务。天道酬勤,在管理层的带领下,全体干部员工发扬积极奉献、勇于拼搏的精神,团结一致,克服了组织、技术、操作各个层面的重重困难,仅用一年时间,就完成了集团内部大规模重组改制,涉及100
余家公司,明晰了主营业务,扫清了上市道路上的重重障碍,于2006年3
月成功在香港上市,走上了一条与国际资本市场结合的共赢道路。   
  公司规模的扩大以及联合重组速度的加快,对资金提出了更高的要求,短时期内募得巨大的资金,很有难度。中国建材排除万难,分别进行了3
次增发,连同上市共募集资金110
亿港元,直接有力地支持了公司的快速成长。特别是2009 年2
月金融危机中的那次增发,成功克服了资本市场起伏不定、投资者信心极其脆弱的严重影响,成为H
股配售的一个优秀范例。   
  中国建材获得资本市场强力支持,得益于公司优异的业绩和为投资者带来的稳定回报,得益于公司在资本市场的良好形象和投资者信心。公司管理层对股东和投资者高度负责,长期保持与投资者的顺畅沟通,用心倾听和贯彻投资者对公司发展的要求建议,对公众高度透明,赢得投资者的充分支持,提升了公司整体形象和竞争力。投资者评价中国建材是“说到做到,做得比说得更好”的公司。
  
  在资本市场进行直接融资的同时,中国建材大胆探索新的融资模式,创造性地推进业务板块权益融资,通过引进战略投资者先后筹集资金75
亿元。中国建材高度重视银企关系,与多家大型金融机构建立了长期稳定的战略合作伙伴关系,获得了金融机构的有力支持。
  
  近两年,在资本市场跌宕起伏、国家货币政策趋紧以及自身负债压力较大的环境下,中国建材攻坚克难,持续优化资本结构和债务结构,积极探索永续债券和优先股等新型融资方式,发行两期共100
亿元永续中票,推动旗下上市公司北新建材、中国巨石进行定向增发,顺利完成其他各项融资任务,有效降低了资产负债率,优化了资本结构和债务结构,为公司发展奠定了坚实的资金基础。
      联合重组 构建“大建材”版图   
  在大手笔进行资本运营的同时,中国建材也在系统筹划未来发展方向,积极探索能够使自身快速形成规模,又符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。基于对建材行业发展规律的深刻理解和资本市场的建议,2006
年的春天,在集团董事长宋志平指导下,刚刚完成香港上市的中国建材准确定位了核心业务的成长方向:实施大建材战略,通过区域性联合重组迅速做大做强,引领行业健康发展。
  在“资本运营+
联合重组”两个轮子的驱动下,中国建材的大规模行业整合拉开序幕。上市后仅4
个月,中国建材以
  “蛇吞象”的方式重组了徐州海螺,启动重组列车。在资本市场、行业协会的指导帮助下,中国建材选择市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高且区域内没有龙头企业的淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区,通过发展中联水泥、组建南方水泥、北方水泥、西南水泥,10
年间共重组了900
多家水泥企业,形成完整的水泥业务战略架构,从无到有,从小到大,不靠新建,减量发展,一跃成为产能规模第一的世界水泥大王,创造了世界水泥发展史上的奇迹,这一企业重组整合案例被列入哈佛商学院案例。
  
  在重组过程中,中国建材不断提炼优化中外重组经验和模式,形成了独特和先进的“混合”体制机制,赢得了竞争优势。公司创造了一套独具特色的“366”重组模式,明确了重组的指导原则、操作原则、机构设置及程序。有力的组织保障、严格的操作流程确保了公司重组的规范、严谨和高效。作为香港上市公司,公司目前国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%,探索形成了上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构,成为央企市场化经营和发展混合所有制企业的典型样本。
  
  中国建材所开展的水泥业务联合重组,不仅使自身的水泥业务规模迅速扩大,也推动了我国水泥产业结构调整,为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在中国建材的带动下,在行业协会和企业的共同努力下,今天我国水泥产业格局已经发生了深刻变化:行业集中度大幅提升,国内前10
强水泥企业的市场占有率由2005 年的15% 增长到2015 年的58%
;新增产能得以有效抑制,联合重组成为水泥企业的主要成长方式;结构调整和转型升级取得重要成果;行业利润稳步提升,2011
年行业利润突破1000 亿元,达到历史最好水平。   
  中国建材的发展史是一部联合重组、混合发展的历史。除水泥业务外,中国建材的石膏板、玻璃纤维、复合材料和工程服务业务都是通过联合重组的方式实现了规模的扩张,成就多个世界第一,取得了良好经济效益与社会效益。除了四大水泥公司,中国巨石、泰山石膏都是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业,在近两年经济下行、需求不足的形势下,均实现经济效益稳步增长。
  
  作为国务院国资委发展混合所有制经济和董事会落实三项职权“双试点”企业中国建材集团旗下的骨干企业,中国建材“混合”发展所取得的机制优势,独辟蹊径的经营发展模式和过剩产能治理方式,为过剩行业的重组整合及可持续发展提供了重要借鉴,受到国家有关部门的高度重视和多次肯定。
      管理整合 凝聚内生动力   
  联合重组的关键在于通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力,
促进业绩增长,实现企业长期稳定发展。要实现这一目标,必须开展有效的管理整合。
     中国建材很早就意识到管理整合的重要性。2006 年10
月,在重组徐州海螺后不久,即在徐州召开了第一次管理整合会;随着水泥大规模重组的开展,又于2007月5
月召开了南方水泥管理整合会,拉开了边重组边整合的序幕;2013
年起,随着水泥业务战略布局的基本完成,中国建材抓住国家经济转型和行业结构调整的有利时机,结合企业发展实际和资本市场的诉求,适时调整发展战略,把主要精力从规模扩张转向精细管理和创造绩效,按照“整合优化、增效降债”的总要求,开展深度管理整合。
  
  在管理整合过程中,中国建材不断总结和创新,形成了一套独具特色的管理方法和工作风格。面对行业产能过剩、恶性竞争和企业家数众多、发展水平参差不齐、管理难度大的实际,中国建材将内部工厂和外部市场结合起来,共同视为管理整合的对象,将管理整合落实到了企业管控、降低成本、增加协同效应、稳定价格、增加销量、提升市场占有率和话语权等各方面,将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精炼的管理学创新实践体系“八大工法”(KPI
管理、五集中、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、市场竞合、核心利润区)。
  
  在企业内部,通过实施“KPI”管理,聚焦影响企业业绩的关键指标,不断进行管理改进与提升,企业上下形成了用数字说话的绩效文化。
  
  通过践行“五集中”(市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术服务集中),解决了管理集中的问题,将重组进入的企业聚合为一个整体,避免了各自为战,实现规模效益、协同效益。
  通过实施“零库存”,大力推进了集约化管理和精益生产,减少了生产和库存资金占用,加快了周转速度,生产成本大幅降低。
  
  通过开展“对标优化”,不断发现并推广内外部的优秀管理经验与方法,形成“比学赶帮超”的热烈氛围。中国建材还以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则,积极推进组织机构整合与优化,通过对各水泥公司区域市场的整合,理顺了市场边界和产销关系,实现了显著的协同效应。
  
  通过实施“辅导员制“,在重组企业中选拔管理、生产、技术、市场等方面的专家能手作为辅导员,帮扶相关能力较弱的企业,并促进新进企业加快文化与管理的融合,实现了由“单一企业管理改进”到“公司业务协同”再到系统管理整合的整体提升。
  
  通过持续开展“三定”(定职能、定机构、定编制)工作,缩短了管理链条,建立了精干高效的员工队伍,极大提升了管理效率、成本竞争力和组织竞争力。
     通过苦练内功,打造一批表现优异的“六星企业”。10
年来,中国建材深耕细作,精益求精,各板块管理水平大幅提升,各项产品成本费用持续降低,涌现出一大批业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”。特别是在近两年经济下行压力下,苦练内功对实现企业效益起到了关键作用。
  
  在外部市场,中国建材成功推进了“核心利润区”建设,将战略区域从省一级划分到市县级,形成核心利润区,增强在区域市场的话语权,取得合理利润。目前,中国建材的45
个核心利润区对水泥业务的利润贡献率已超过80%。   
  在竞争方式上,中国建材摒弃“量本利”和“红海”的传统思维,积极倡导“价本利”和“市场竞合”理念,积极倡导和推进错峰生产和停窑限产,从供给侧发力,缓解供需矛盾,促进水泥价值回归,重塑了竞争有序的行业生态,成为维护行业秩序和系统健康的中坚力量。近年来,在同为基础原材料行业的钢铁、煤炭等普遍亏损的情况下,我国水泥行业仍实现年年盈利。中国建材促进市场健康和科学发展的理念得到业界的广泛认同。
      转型升级 推动可持续发展       10
年来,中国建材在业务、技术、产品与服务等方面不断创新,传统建材领域规模领先、技术先进、转型升级速度加快,新型建材、新能源材料等业务迅猛发展、捷报频传,许多领域包括技术创新正走向和逼近全球领先水平。
  
  在传统业务领域,中国建材积极引领行业转型升级。向“四化”方向发展,提升行业标准,优化商混布局,发展特种水泥,目前特种水泥产能达到2000
万吨,居国内第一,骨料产能近3000
万吨;加快技术升级改造和创新,自主设计建成了具有国际先进水平的万吨级新型干法水泥生产线,在泰安中联建成“水泥+
鼠标、互联网+ 矿山”4.0 智能工厂,推进行业迈向绿色化和高端化。   
  在“三新”业务领域,全面创新和扩展市场。石膏板业务开发了全国最大的利废石膏板生产线,研发出低密度石膏板新工艺,单位产品能耗居全球领先水平,成为行业绿色发展典范,国内市场占有率超过60%。玻璃纤维业务自主研发了E6、E7
新配方,打破国外技术垄断,开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻纤成套技术,高端产品比重上升达56%,国内市场占有率近40%、全球市场占有率超过20%。风电叶片业务研发了9
个系列40 多个型号的产品,取得多项技术突破,目前国内节圆直径最大的68 米6
兆瓦叶片已成功下线,大功率叶片销量占比持续提升。碳纤维业务T700、T800碳纤维技术已实现批量稳定生产,在国内率先突破了千吨级碳纤维原丝干喷湿纺工业化制造技术,国内国产市场占有率超过60%。
  
  国际化经营水平不断提升。中国建材及所属企业,抓住“一带一路”建设重大机遇,加快“走出去”步伐。近几年来,国际产能和装备合作成果显著,海外工程合同数额持续提升;全球市场布局加快,BNBM
HOME 海外连锁经营模式加速推广,布局完成家居连锁超市13
家;海外实体投资进展顺利,埃及玻纤一期项目运营首年产能利用率、产销率均达到103%,蒙古国水泥生产线投产,均取得很好的经济效益。
  
  在企业自身发展的同时,中国建材积极践行国家产业政策,认真履行社会责任,大力实施“责任蓝天”行动计划,为节能减排、环境保护作出了积极贡献。10
年共消纳工业废弃物4.6 亿吨,节电380 亿度,节煤1060万吨,减排二氧化碳2509
万吨;投资150 亿元,全部水泥生产线配套余热发电系统,装机容量达1607
兆瓦;水泥窑协同处置生活垃圾项目目前正在积极推进。   
  中国建材通过海外并购、集成创新等方式,拥有了一批世界顶级技术。同时,通过加强科技创新平台建设和产研结合,实现了产业研发平台力量的充分融合。截至2015
年底,公司累计拥有有效专利3327 项,获国家级奖励的科技成果4
项,拥有国家级企业技术中心4 个、博士后科研工作站4 个。   
  体会:矢志不移 和谐包容   
  十年风雨兼程,九大业务板块携手同行,使中国建材迅速成长为行业领军企业。中国建材的每一步成长,都离不开国资委的正确领导,离不开社会各界的支持与帮助,离不开各级政府部门的大力支持,离不开中国建材集团董事会的科学决策,离不开管理层和全体干部员工的智慧和付出,离不开重组企业经营团队和员工的信任。10
年,我们不仅实现了做强做大,还开创了一条既促进企业快速发展又有利于行业健康化的全新成长道路,更重要的是,积累了宝贵的发展经验,培养了一个优秀的经营团队和一支团结奋进、忠诚勤奋的员工队伍。回望过去,心怀感激,感慨良多。以下是最为深刻的几点体会:
      企业要有正确的战略选择   
  中国建材是一家战略驱动型企业,在宋志平董事长的带领下,我们很早就制定了一个明确的发展目标,要成为世界一流的建材企业。然而,资源从哪里来?钱从哪里来?在既定目标之下,我们分析实现目标的条件,缺什么找什么。时势造英雄。我们抓住时机、乘势而为,按照国资委对央企提出的要求,深入研究和遵循行业发展规律、结合自身发展特点,创新发展理念、转变发展方式,坚持走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。回过头看,这条道路不仅解决了企业发展过程中资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题,实现了企业的跨越式发展,也带动了整个行业的结构调整和转型升级。10年来,正是在清晰的战略指引下坚定不移地走下去,我们才打通了做大做强做优、走向世界一流的道路。
      成绩的取得要靠创造性的执行力   
  战略确定之后,重在执行。创新的战略不能离开创造性的执行。中国建材的成长过程中,各种挑战层出不穷,几乎每一年都要面对许多超常的压力和不同的挑战。如筹备上市时没有利润而难以上市;上市之后,由于只有1100
万吨水泥产能,面临业务规模如何迅速壮大的难题;2008
年南方水泥进行大规模重组正需要资金时,又受金融危机影响,股价从38.05
港元一路下跌到最低点1.46 港元;2011
年西南水泥成立后,其重组面临着异常激烈的竞争;近几年,经济增速放缓、需求不足,加之产能过剩矛盾日益突出,公司经营承受了前所未有的压力。10
年来,我们依靠一支忠诚团结、纪律严明、积极主动、全力以赴的执行团队,在不偏离既定战略和原则的前提下,创造性地实施公司发展战略,出色地完成了各项工作任务,破解了一个又一个难题,创造了一个又一个发展奇迹,成就了今天领先的行业地位和优秀的市场形象。
      创新精神推动跨越式发展   
  无论是制定战略,还是执行战略,都离不开创新。对于置身于传统过剩行业和没有任何基础的中国建材来说,要想生存发展,就必须寻求改变。10
年来,我们在战略创新的基础上,在机制、管理、技术、商业模式方面不断推进全面的创新。在机制上,实施“央企市营”的经营模式,实现了包容性成长和共生多赢。在管理上,创造出一套内外兼顾、行之有效的管理方法,既发挥了重组优势,又解决了重组后的管理问题。在技术上,大量的技术革新提升了企业核心竞争力。在商业模式上,积极探索“互联网+”模式,推进“两化融合”,走新型的国际化道路。在一个拥有创新文化的企业里,中国建材也要求干部员工必须树立创新意识,培育创新精神,增强创新能力。实践证明,正是在困难的环境和激烈的竞争中持续创新,中国建材才拥有了制胜法宝,推动了跨越式发展。
      ◆文化和人才是企业最宝贵的财富   
  企业的成长离不开团队,而和谐的企业文化为这些人提供了一片足以施展才华的沃土。中国建材将为人宽厚、处事宽容、环境宽松和增强凝聚力、向心力、亲和力的“三宽三力”文化理念有效导入各级企业中,最大限度地激发企业活力释放人才的积极性、发挥人才的创造性,形成了和谐向上的企业氛围。和谐的文化孕育了企业强大的精神动力,所有干部员工将企业的核心价值转换为努力工作、自我实现的自觉行为,打造出一个守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的经营团队,培养了一批想干事、能干事、干成事的职业经理人,历练出了一个团结协作、拼搏奉献、“五+
二、白加黑”的员工队伍,为中国建材又好又快发展作出了卓越贡献。10
年中,中国建材取得了诸多成绩和荣誉,建设了许多重大项目,但优秀的文化和人才才是我们最宝贵的财富。
  
  站在新的历史坐标上,放眼未来,要让当前更加严峻的形势成为激发我们的斗志和信心的动力。“十三五”仍是我国经济发展的重要机遇期,也是建材行业转方式调结构的重要窗口期,新动力正在强化,新业态不断出现,供给侧改革将为企业走出过剩困境、加快结构调整与转型升级创造有利条件。
  
  道阻且长,行则将至。中国建材将坚定信念、不畏艰难,全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神,深入学习习近平总书记系列重要讲话精神,遵照国资委的部署,在以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国建材董事会的战略指引下,团结奋斗,转型发展不停步,改革创新不停步,不断为股东创造优异回报,为推进集团公司做强做优、早日成为“世界一流”,推动行业健康发展和我国经济社会改革发展作出应有的贡献!

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